(lectura estimada 5 minuts).

“Por lo tanto, los líderes de las organizaciones teal deben optar por la confianza dos veces: deben confiar en que pueden renunciar a algo seguro (economías de escala) a cambio de algo menos seguro pero probablemente mucho más beneficioso (la motivación desenfrenada). Y, habiendo cortado con la transmisión de poder por parte de los mandos intermedios, deben renunciar a la ilusión de que las funciones de staff les dan control sobre el personal en primera línea.”
Frederic Laloux, “Reinventar las organizaciones” [1]

Fa alguns mesos vaig escoltar a en David Martí, gerent del Conservatori Municipal de Música de Barcelona, parlant sobre el llibre “Reinventar las organizaciones”, d’en Frederic Laloux, del qual n’ha escrit el pròleg. Em va sorprendre la seva entusiasta exposició al voltant principalment de la capacitat de l’autor per concretar, detallar i alimentar els nostres somnis professionals de que és possible evolucionar cap a models organitzacionals diferents, que generin benestar per a les persones, que treballin per l’anomenat bé comú a la vegada que garanteixen la sostenibilitat econòmica de les organitzacions.

Doncs bé, tenia tota la raó: una autèntica font d’inspiració.

Un exemple il·lustratiu: Buurtzorg [2]
(pàgines 74 a 86 del llibre).

Buurtzorg, consultori de barri en holandès, és una organització fundada al 2006 i dedicada a les cures mèdiques domiciliàries que ha revolucionat l’atenció mèdica local i que esdevé exemple il·lustratiu de la tendència vigent, encara més teòrica que real, d’intentar fugir del paradigma del control en la gestió empresarial [3].

A grans trets, algunes de les seves característiques més rellevants són:

– Organització en base a equips d’infermeria autogestionats, amb autonomia de decisió i funcionament: planifiquen, executen i avaluen sense jerarquies de “domini”, amb jerarquies naturals de “realització” en funció de l’experiència, l’interès i la disposició. Tenen tot el poder i la llibertat per prendre les decisions que creguin més oportunes en cada moment.

– Absència de caps i plantilla d’staff pràcticament reduïda a professionals de l’acompanyament, del coaching i de l’assessorament: per treballar i prendre decisions en equip, per aprendre a escoltar i comunicar, per interaccionar de manera orientada a trobar solucions, per facilitar reunions, per gestionar l’estrès i l’angoixa, per, en definitiva, empoderar les persones que treballen en “primera línia”. I, naturalment, sense autoritat per prendre decisions. Les tasques típiques d’staff centralitzat han estat transferides als equips autogestionats.

– El “pacient” està al centre de tota la seva activitat, tenint com a objectiu principal recuperar la seva confiança, mantenir un diàleg fluid, parar atenció a les seves necessitats emocionals i promoure la seva autonomia. Buurtzorg intenta “no ser necessari” per als seus pacients.

– Els seus resultats són espectaculars: segons la consultora Ernst & Young, han assolit una reducció del 40% d’hores d’atenció als seus pacients (tot i “prendre’s un cafè amb ells”) i una disminució d’1/3 dels ingressos hospitalaris associats. També segons Ernst & Young, si es projectessin els seus resultats a escala nacional holandesa, l’estalvi seria de 2.000 M€. A escala dels EEUU, l’esmentat estalvi pujaria a 49.000 M€.

El canvi de paradigma

El paradigma de gestió empresarial actual -dominant- aposta, entre d’altres, per l’especialització de tasques, la mecanització i l’estandarització dels processos per millorar la seva eficiència, la imposició de caps per supervisar sobre el terreny, l’existència de sistemes “centrals” -staff- que monitoritzen, controlen i analitzen tota la informació rellevant per tal de prendre les decisions que considerin oportunes al marge de qui està en primera línia, etc.

Dins la lògica actual de “recursos humans”, l’autonomia de les persones queda sotmesa a les economies d’escala, a l’eficiència organitzativa, al control per part dels directius, qui, en massa ocasions, promouen la por a les seves organitzacions com a estratègia de cohesió [4].

S’emmarca Buurtzorg dins d’aquest paradigma? Rotundament no. Més aviat és un exemple que il·lustra que un altre tipus d’organització és possible. Aplicant la lògica de la “mentalitat de l’abundància” -que tot bon líder hauria de desenvolupar-, és molt important posar el focus en les fites ja assolides, en els projectes disruptius ja existents que ens mostren el camí a seguir. S’ha d’incidir en la necessitat del canvi de paradigma en la gestió de les organitzacions però incloent els exemples ja existents que alimenten els nostres somnis personals i professionals. Buurtzorg i la resta d’organitzacions descrites al llibre en són un d’exemple.

T’imagines treballar en una organització on les persones, treballadores i clients, fossin protagonistes de tot plegat? On la responsabilitat d’encarar i resoldre els problemes no estigués subcontractada als caps / staff directiu i sí fos de les persones que treballen en primera línia?

Amb gestió directiva per valors i donant exemple en tot moment, respectant els lideratges naturals basats en l’experiència, l’interès i la disposició? Una organització on hi hagués confiança en les persones que hi treballen, feedback continu sobre com estan anant les coses, amb objectius assolibles, amb progrés personal i professional i amb reptes continus?

Potser la motivació estaria garantida. De fet, ja hi ha experiències que vinculen la desaparició dels caps a la satisfacció dels treballadors. Un exemple, VINCIT, declarada millor empresa per treballar al 2016 [5].

I doncs?

Quina ha de ser l’aposta, motivació desenfrenada a partir de la confiança i del compromís de cada persona amb la seva organització o control, jerarquies i economies d’escala?

O potser una combinació de les dues, “explotació i exploració”, “innovació i resultats”? [6].

Quina dóna millors resultats?

“Prefiero salir escaldado de vez en cuando que tratar a mis empleados como víboras. Mis colegas son hombres y mujeres honorables, y así lo demuestran todos los días con sus acciones en un lugar de trabajo donde tienen la libertad de perder el control si fueran propensos a eso. Pero no lo son. Las excepciones son tan escasas que establecer pesadas restricciones sobre todos los trabajadores sólo para controlar las potenciales acciones de supuestas manzanas podridas sería un colosal auto-sabotaje.”
Stan Richards

[1] “Reinventar las organizaciones”, Frederic Laloux, referència Casa del Llibre: https://www.casadellibro.com/libro-reinventar-las-organizaciones/9788416601059/2978716.
[2] Organització holandesa Buurtzorg: http://www.buurtzorgnederland.com/.
[3] “Empresa 2.0: Adiós al paradigma del control”, article de José Miguel Bolívar: http://www.optimainfinito.com/2011/03/empresa-20-adios-al-paradigma-del-control.html.
[4] “Escépticos autocomplacientes”, article de Xavier Marcet: http://www.sintetia.com/escepticos-autocomplacientes/.
[5] “La empresa que prescinde de los jefes”, article a El País Economía: http://economia.elpais.com/economia/2016/12/05/actualidad/1480950943_943455.html.
[6] “Organizaciones duales: innovación y resultados”, article de José Cabrera: http://linkis.com/blog.cabreramc.com/2/R4RyO.